مک دونالدسازی

آیا داشتن یک کارمند منظم بهتر است؟ 

ارزشها و  نگر شها  میتواند از طریق  برنامههای آموزشی و فرهنگ سازمانی  ایجاد شود. هاش چایلد (1983) نشان می دهد که چگونه آموزش متناوب برای مهمانداران پرواز لبخندزدن غیرطبیعی (عمدی) را تقویت می کند. او این را مدون کرده است که چگونه باید به مهمانداران آموزش دادهشود تا جمله »من می دانم که شما چه احساسی دارید«، را تکرار نمایند تا مسافرانی را که به خاطرنواقصی در حین پرواز عصبانی شده اند، آرام نمایند. او همچنین در مورد مهمانداران پرواز نشان دادهاست که نتایج این مقررات- آنچه که او آن را»کار احساسی« نامیده (کاری در خصوص ایجاد یکوضعیت احساسی خاص در دیگران، اغلب با کنترل کردن احساسات خود) این بود که مهمانداران از احساسشان،  چهره شان و روحیاتشان دور نگاه داشته شوند. بعضی ها  نشانههایی از مقاومت را از خود نشان می دادند. برای مثال، یکی از مهمانداران نوشیدنی را روی پای مسافری که اذیت میکرد ریخت؛ ماجرای دیگری هم قابل ذکر است در مورد یک بازرگان جوان که از مهمانداری پرسید:

»چرا شما لبخند نمی زنی؟« و آن خانم در واکنش سینی در دستش را روی چرخ دستی حمل غذا گذاشت و پاسخ داد: "اول شما لبخند بزنید، بعد من«.  آن آقا لبخندی زد و سپس مهماندار به او گفت: »خوب، حالا این حالت را منجمد کرده و آن را به مدت 15 ساعت به همین صورت نگه دارید« (هاش چایلد1983).   

اما تأثیر بر روی نیروی کار همیشه منفی نیست،  بعضی ها عادت دارند که از  دستورالعملهای سخت اطاعت کنند چون به آنها کمک  میکند تا لغات مناسبی را به کار ببرند، به شیوه مناسب عمل کند و استانداردهای مناسب کاری برایشان روشن و شفاف شود.  انجام کارهای روتین و یکنواخت برای آنها مانند سپر و محافظی عمل  میکند در برابر توهین ها و بی احترامی هایی که کارکنان احتمالاً از جانب عامه مردم با آن مواجه  میشوند (لیدنر،1993) . دیگران از لبخند زدن امتناع می ورزند (هاش چایلد، 1983) و یا اینکه بر حقوقشان نسبت به تداوم سبک رفتاری خودشان، پافشاری می کنند. 

 

اکثر ما می دانیم که به منظور تطبیق با رویه های مرسوم سازمانی چگونه با کارکنان بخش خدمات رفتار نماییم. وقتی که ما خودمان در پمپ بنزین، اقدام به بنزین زدن می کنیم، در سوپر مارکت، خواربارمان را جمع کرده، می بریم و از چرخ  دستیمان بیرون می گذاریم، و یا در رستوران های فست فود، آشغال هایمان را تمیز می کنیم، در واقع داریم خود را به عنوان یک فرد غیر داوطلبی که پول هم به او نمی دهند، به انجام کارهای یکنواخت وفق می دهیم (کلینرز 1984).  ما می دانیم که در  رستورانهای غذای سریع نمی توانیم غذایی را که در لیست رستوران نیست سفارش بدهیم و می دانیم که برای گرفتن غذا باید در صف بمانیم. رنگ های تند و زرق و بررق دار و صندلی های پلاستیکی همگی طوری طراحی شده اند که به ما این اطمینان بدهند که خیلی معطل نخواهیم شد.  

 

 

 

 

 

مک دونالدسازی: تجلی رویکرد مدیریت علمی برای بروز رفتارمشابه در سازمانهای زنجیره ای  یکنواخت سازی که در مک دونالد یافت  میشود، ارتباط نزدیکی را با منطق تیلوریسم نشان  میدهد؛کنترل مدیریتی بیش از اندازه در کار و تجزیه کار به وظایف فرعی که  از قبل می توان آنها راطراحی نمود. کلید موفقیت مک دونالد هم شکلی و قابل پیش بینی بودن خدمات آن است. 

مشتریان کاملاً می دانند که چه انتظاری باید داشته باشند. مک  دونالد تعهد می دهد که هر وعده غذایی به سرعت، مودبانه و با لبخند سرو خواهد شد. این قول (تعهد یاد شده) شامل خدمات سریع، غذای داغ و  رستوران های تمیز نیز می شود.  انجام چنین تعهداتی، به رعایت اصول مدیریت علمی نیاز است که با برنامه ریزی متمرکز، طرح های آموزشی از پیش طراحی شده توسط واحد، ماشین آلات خودکار، دستور العمل های بسیار دقیق و بازرسی منظم همراه است. در  نتیجه چنین رویکردی ، آنها ادعا می کنند که »همبرگر 110 گرمی ما کاملاً در 107 ثانیه پخته می شود و مدت زمان لازم برای آماده شدن  سیبزمینی سرخ کرده هرگز بیش از 7 دقیقه نیست«.  هدفی که هر رستوران دنبال  میکند ارائه خدمات در 60 ثانیه است ( بینان، 1992).  

مالکیت در حدود  سهچهارم فروشگاه ها (رستوران ها) از طریق اخذ فرانشیز (اعطای امتیاز نمایندگی) متعلق به خریداران مستقل است. بنابراین، این مالکان هستند که کنترل میزان پرداخت را در دست  میگیرند.  اما برای شرکت لازم است که هرگونه محصولات تولیدی فروشگاه هایش مطابق مشخصات بسیار دقیق مک دونالد باشد. این سختگیری ها اساساً همه جوانب کسب و کار -  شامل آماده سازی غذا، دفترداری، خرید، ارتباط با کارکنان و مشتریان را پوشش می دهد.  تولید غذا، قابل مشاهدهترین بخش کار برای مشتریان است.  یک »کتاب دستورالعمل مرجع« وجود دارد که شامل نحوه اجرا، دفترچه آموزشی، استقرار صحیح هرچیز در جای خود،  اندازه سس  گوجهفرنگی، خردل و ورقه های خیارشور را بر روی هر نوع از همبرگرها مشخص می سازد.  نورها و زنگ ها به خدمه می گویند که چه زمانی سیب زمینی سرخ کرده را از روغن درآورند.  دستگاه پخش سس به طور خاصی طراحی شده تا میزان معینی کچاپ را بیرون بریزد.  همچنین، به خدمه آموزش داده شده که به چه ترتیبی، سفارش غذای مشتریان را گردآوری کرده، از چه حرکت دستی برای نمک زدن به سیب زمینی سرخ کرده استفاده کنند و چگونه قبل از اینکه هر پاکت به مشتری تحویل داده شود، دو بار آن را بپیچانند.  تنها اعمال تغییرات بسیار جزئی در اجرای این کارهای یکنواخت و تکراری مجاز است. مشتریان به عنوان »میهمانان« در نظر گرفته  میشوند و به همین دلیل با آنها به صورت بالقوه، با احترام و ادب رفتار می شود. 

مقرراتی در مورد امنیت، بهداشت و لباس فرم وجود دارد.  تمام کارکنان باید یک لباس تمیز همشکل به همراه  کلاه و برچسب اسمشان پوشیده باشند. لاک ناخن رنگی درخشان نزنند، بیش از دو انگشتر به دست نکنند.  لیدنر (1993) نشان می دهد که چگونه و تا چه حد  این نوع مقررات در مورد نوع پوشش به اجرا در  میآید.   

عملکرد کارکنان ارزشیابی شده و به هر کارگر ستارههایی داده می شود (روی پلاکهاییمی زنند) که به حقوق و ارتقای شغلی آیندهشان ارتباط دارد.  این ارزیابی عملکرد بر اساس تعریفمعیارهای خاصی تعیین  میشود؛ نظیر: »خوشامدگویی به مشتری« از منظر: 1- وجود لبخند درصورت، 2-  اینکه خوشامدگویی دلپذیر، قابل شنیدن و صادقانه باشد و 3-  نگاه متوجه چشمانمشتری (استخراج شده از فهرست قابل مشاهده در پیشخوان مک دونالد به نقل از  فاینمن 1995). 

مرکز آموزشی مک دونالد واقع در نزدیکی شیکاگو را »دانشگاه همبرگر«  مینامند. این دانشگاه در محوطه بزرگی واقع است.  مدیر آن »رئیس دانشکده« نامیده می شود و مدرسان، »پروفسور«. 

آموزش دهندگان (مدرسان) طبق مستنداتی که از قبل برایشان آماده شده، آموزش  میدهند و سعی  می کنند تا مدیرانی بسازند که »در رگهایشان به جای خون کچاپ جاری باشد« (منظور مدیرانی است که در کارشان واقعاً خبره باشند).  کارکنان، مدیران و صاحبان نمایندگی ها می آموزند که برای پیشبرد کسب و کار یک راهکار خاص مک دونالد وجود دارد و هر انحرافی از آن اشتباه خواهد بود. 

برنامه آموزش کامل بین 600  الی 1000 ساعت کار خواهد بود و برای همه کسانی که مایل به کسب نمایندگی  مکدونالد هستند، ضروری است. 

در حالی که در حرکت به سوی یکنواخت سازی و استاندارد نمودن امور تردیدی وجود ندارد، به هر حال، مک دونالد ترجیح می دهد که پیش از آن چند آزمایش را به انجام برساند.  وقتی که یک کارمند ایده جدیدی دارد، آن ایده   میتواند مورد پذیرش قرار گیرد. در هر صورت، شرکت ایده های مطرح شده را قبل از اینکه طبق یک شیوه همسان به اجرا درآید آزمایش کرده، از آن آزمون گرفته و اصلاح می سازد. متوجه خواهید شد که بعضی از محصولات  مکدونالدی به رغم همسانی رویکردهایشان، براساس وابستگی آنها به شرایط ملی و محلی، بسیار متفاوت از یکدیگرند. برای مثال، در کشور اسپانیا هیچ نوع گزینه غذایی برای  گیاهخواران وجود نداشت.   

ریتزر (1993) به این بحث می پردازد که رستوران هایی نظیر مکدونالد مدل جدیدی از عقلانیتگرایی هستند که جایگزین ساختار بوروکراتیک شده اند. او درباره مک دونالدسازی صحبت می کند و آن را  بهعنوان فرایندی معرفی می کند که در آن اصول  رستورانداری غذای سریع به صورت فزاینده ای بر بخش های مختلف جامعه آمریکایی و به همان نسبت، بقیه جهان مسلط می شود. او همچنین معتقد است که  مکدونالدسازی بر آموزش، مسافرتهای خانوادگی و  دیگر بخش های جامعه  تاثیرگذار است.  مدل مک دونالد ثابت کرده است که مقاومت ناپذیر است.  چهار بعد اساسی که در کانون موفقیت  مکدونالد قرار دارد عبارتند از: 

1. کارآیی: بهینه ترین  شیوه گذر از حالت گرسنگی به سمت حالت سیری را ارائه  میدهد. 
2. غذا و خدماتی ارایه  میدهد که به آسانی طبق معیارهای کمی قابل محاسبه و ارزیابی است. به عبارت دیگر، به ما این احساس را می دهد که در ازای پرداخت مبلغ کمی، غذای زیادی را بدست  میآوریم.  همچنین، مردم فکر  میکنند که زمان کمتری صرف می شود تا به مک دونالد رفته، در آنجا غذا خورده و به خانه مراجعت کنند تا اینکه غذا را در خانه آماده کنند. 

3. - توانایی  پیشبینی کردن (حدس زدن) را تقویت می کند.  برای مثال، می دانیم که همبرگریکه در فلان شهر خورده ایم همانی خواهد بود که در شهر دیگری خواهیم خورد و چیزی را کههفته آینده سفارش بدهیم کاملاً شبیه به همانی خواهد بود که امروز  میخوریم.
4. - بر روی انسانها کنترل اعمال  میشود، مخصوصاً از طریق جایگزینی فناوری غیرانسانی برانسان.  منوی غذای محدود، چند انتخاب کم و  صندلیهای غیر راحت مشتریان را هدایتمی کند تا چیزی را انجام دهند که مدیریت  میخواهد - سریع بخورند و سپس فورا آنجا را ترک کنند.  فناوری جایگزین نیروی انسانی می شود و در جایی که دستگاه ماشین نوشابه با پرشدن لیوان به صورت خودکار قطع می شود، دیگر لازم نیست که صندوقدار قیمت آن را محاسبه کند، چون دستگاه خودش قیمت را حساب  میکند. 

 

ریتزر می گوید یک جنبه منفی دیگری نیز در صنعت غذای سریع وجود دارد.  برای مثال، رستوران غذای سریع می تواند برای هر قشری که در آن کار می کنند و یا غذا می خورند انسانیت زدا باشد.  در آنجا احساس غذا خوردن یا کارکردن در یک خط تولید  به آدم دست  میدهد، زیرا که تماس میان افراد به حداقل رسانده می شود.  آنجا غذاهایی سرو می کنند که پرکالری،  چاقکننده و محتوایی شیرین یا شور دارد.  این عمل رستوران غذای سریع از نقطه نظر طرفداران حفظ محیط زیست و نیز متخصصان تغذیه خطا محسوب می شود.  این امر در ترویج یکنواخت سازی در جهان ایفای نقش  میکند.  به عبارتی دیگر، تنوع انتخاب غذا کاهش داده شده و یا حذف می شود. 

 

آنچنانکه ریتز می افزاید، مک دونالد در یک خلا تاریخی گسترش نیافته، بلکه  پیشزمینه مهمی داشته که ریشه آن را  میتوان در اصول حاکم بر خط تولید، مدیریت علمی و بوروکراسی جستجو نمود. اگرچه ردپای عناصری از این نوع در  رستورانهای غذای سریع قابل مشاهده است، اما این امر جهش ناچیزی را در فرایند  عقلانیتگرایی تشکیل می دهد.  ابعاد اساسی مک دونالدسازی -  کارایی،کمی سازی آسان خدمات، قابلیت پیش بینی،  افزایش کنترل از طریق فناوری -  نه تنها در  رستورا نهای غذای سریع بلکه در مجموعه ای گسترده و فزاینده از  موقعیتهای اجتماعی در سراسر جهان-  نظیر مراکز بزرگ خرید، خرید خانگی، غذای از قبل آماده شده - آشکار می شوند.  

ریتزر (1998) در  کتاب »تز مک دونالدسازی« (1998) و کتاب دیگری در زمینه  کارتهای اعتباری (1995)، تداوم فرایند عقلانیت گرایی را مستند کرده است.  او این بحث را مطرح می سازد  که ما در  رستورانهای غذای سریع،  کارتهای اعتباری، صنعت توریسم، مراکز خرید بزرگ، سوپرمارکت های بزرگ،  شبکههای تلویزیونی خرید خانگی، و بسیاری از دیگر  مکانها »ابزارهای مصرف جدیدی« در اختیار داریم.  ریتزر با استفاده از تفکر منهایم در مورد عقلانیت گرایی، معتقد است که سیستم هایی که به صورت مک دونالد ساخته  میشوند، از طریق قوانین  و مقرراتشان،  دستورالعملها و چیزهای دیگری از این قبیل، توانایی تفکر هوشمندانه مردم برای کار کردن با این سیستم ها را مورد تعرض قرار داده و سرانجام آن را با خطری جدی مواجه می سازند.  برنامه ریزی های مرکزی و کنترل قابل ملاحظهای که بر روی  نمایندگیها، کارمندان و مشتریاناعمال می شود، ما را به دوران قبل کشانیده و تصویر وبری از قفس آهنین عقلانیت گرایی رابرایمان زنده   میسازد. 

 نشانههایی از مک دونالد سازی در  حیطههای زندگی نیز وجود دارد. هرچند دنیای آکادمیکممکن است قلمروی باشد که نسبت به آن مصون مانده است، اما ریتزر معتقد است که این فضا وحتی رشته های پزشکی و حقوق نیز تحت تاثیر مک دونالد سازی قرار گرفته اند. برای مثال، در مورد دانشگاهها، والدین و دانشجویان به طور فزاینده ای با خدمات آموزشی دانشگاه به عنوان مشتری سایر موارد مصرفی برخورد  میکنند. آنها در جستجوی قیمت کمتر، آسایش، کارآیی و عدم جر و بحث می باشند. دانشگاه ها با ایجاد شعب در مناطق حومه یا شهرهای کوچکی که دانشگاه مرکزی آن خوب سرویس  نمیدهند، نسبت به این مساله عکس العمل نشان داده اند. در این صورت امکان گذرانیدن واحدهای درسی به وسیله تلویزیون، ویدیو یا کنفرانس ویدیویی وجود دارد. ما با آینده ای مواجه هستیم که در آن فرآیند مک دونالدسازی شتابان به پیش میرود. مک دونالد قدرتمند باقی  میماند تا اینکه جامعه آنچنان به طور اساسی تغییر کند که مک دونالد دیگر قادر به تطبیق با آن نباشد. مشابه مدیریت علمی، خط تولید و بوروکراسی، فرآیند مک دونالد سازی نیز سبب عقلایی تر شدن هر چه بیشتر جهان گردیده است. 

در حالیکه تیلور نظریه پردازی عملگرا بود، از ماکس وبر (1920- 1864) به عنوان یک نویسنده  در زمینه  جامعهشناسی و سیاست نام برده می  شود. وبر در مطالعات سال 1930، در زمینه طلوع  سرمایهداری به این موضوع می پردازد که روح سرمایه داری به مقدار زیادی به  فعالیتها و افکار کلیسا مدیون است.  

به عقیده وبر، پیشروی مستمر به سمت عقلانیت گرایی بیشتر و کارایی، در تمامی جوانب زندگی، اعم از اجتماعی، اقتصادی و سیاسی  متجلی شده است. نکته آغازینی که وبر مطرح  میسازد، موضوع »اختیار« است.  ادعای مشروعیت اختیار از سه منبع مختلف نشأت می گیرد: 1.اختیار قانونی2.اختیار سنتی3.اختیار کاریزماتیک   ویژگی های بوروکراسی از دیدگاه وبر عبارتند از: 

1. یک زیربنای ثابت و حوزه رسمی اداری وجود دارد که معمولاً از طریق قوانین و مقررات،    دستورالعملهای مربوط را تعیین می کنند.  فعالیت ها تحت عنوان وظایف رسمی تعریف  میگردند.  
2. در قالب سلسله مراتب افراد زیردست تحت فرمان افراد بالاتر فعالیت می کنند.
3. مدیریت بر اساس مراجعه به مستندات مکتوب صورت  میپذیرد.  
4. مدیریت، آموزش کامل و تخصصی را در نظر  میگیرد.
5. انجام فعالیت های اداری، تمامی ظرفیت کاری مسئولان را می طلبد.
6. اداره از یکسری قوانین عمومی پیروی  میکند. 

 

وبر تشخیص داده بود که بوروکراسی ممکن است به یک قفس آهنین تبدیل گردد و درجهسلطه مقامات بوروکراتیک در جوامع مدرن می تواند حتی قوی تر از سلطه   بردهداران در دوران قدیمشود.  

اخیراً تعداد مشاغل در بخش خدمات گسترش یافته و این امر باعث شده تا کارفرمایان باچالشی در خصوص عقلایی ساختن احساسات و رفتار کارکنانشان مواجه شوند.کارفرمایان ازلباس های هم شکل (اونیفرم)، استاندارد پوشش، مقررات و  رهنمودهایی برای کارکنان در رویارویی با مشتریان و دیگر همکاران استفاده نموده و  دستورالعملهایی مبنی بر اینکه چگونه به بهترین وجه در مورد شغل خود و مشتریان فکر کنند، صادر می نمایند. یکنواخت سازی تعامل انسان ها ناراحت کننده است، اما وجود قوانین روشن و شفاف، مبدل به یک ویژگی مهم در قراردادهای استخدامی در صنایع بزرگ خدماتی شده است.   

ارزشها و  نگر شها می تواند از طریق  برنامههای آموزشی و فرهنگ سازمانی  ایجاد شود. هاش چایلد  نشان  میدهد که چگونه آموزش متناوب برای مهمانداران پرواز، لبخندزدن غیرطبیعی (عمدی) را تقویت می کند. او در مورد مهمانداران پرواز نشان داد که نتایج این مقررات- آنچه که او آن را»کار احساسی« نامید ، این بود که مهمانداران از احساسشان،  چهره شان و  روحیاتشان دور نگاه داشته شوند. بعضی ها نشانه هایی از مقاومت را از خود نشان می دادند.   

اما تأثیر بر روی نیروی کار همیشه منفی نیست. انجام کارهای روتین و یکنواخت برای افراد مانند سپر و محافظی عمل می کند در برابر توهین ها و بی احترامی هایی که از جانب عامه مردم با آن مواجه می شوند .